互联网转型为什么这么难？

我家旁边的一所民办大学招不到生，转型做创业园。学生宿舍打掉中间的非承力墙，两间变一间，做办公室；操场篮球架、围栏拆掉，做停车场；再种上几棵树，铺了几片草坪，创业园就算是开张了。过了一段时间，学生食堂重新装修，也成了员工餐厅。窗明几净，杯盘井然，饭菜也还可口，工作日午餐客人不算少，晚饭和节假日就门可罗雀了。大学南门外就是几个还算有点档次的小区，按理说是餐厅很重要的潜在市场，但按照当初大学的管理规定，晚上和周末，南门一律不开。上这种餐厅吃饭，本来就是图个方便，大多数住户自然不愿意绕一大圈从正门进入来吃这顿饭，这市场就难于打开了。我问餐厅经理，为什么不去把南门打开？他面有难色。他承包的是这个餐厅，但负责校园安保的是另外一个部门，协调起来，恐怕没那么容易。

做个吃房租的地主，转型都这么难，惶论其它。这里问题的核心问题很简单，其实就是李克强的那句话：触及利益比触及灵魂还难。管大门的人想，你承包餐厅，赚多赚少，和我有什么关系？如果原来还算认识，那就更麻烦：你而今发达了，才想起来找我来了？如果原来就有矛盾，曾经是竞争对手，那就更是恨不得直接把这门给封死了。鲁迅说，在中国，搬一张桌子是要流血的，开门、关门，自然也不是例外。

历史性的苏东对决

这些年最受业界关注的转型案例是苏宁，包括这场转型过程中他们与京东之间的历史性对决。2014年年报数字出来，这场对决算是落下帷幕了。2010年，苏宁名列全国零售百强榜首，销售额800亿，净利润40亿；京东当时只有100亿，还亏损若干，是一个苏宁不大看得起的一个小弟；2014年，苏宁1091亿，京东1150亿，加上第三方平台则是2602亿，更重要的是，苏宁上半年亏损7.55亿，而京东2014年（按非GAAP会计标准）已经取得0.2%的净利润。不管苏宁将来怎样挣扎，看起来大局已定，他们回天乏力了。

短短几年时间，行业大佬就这样被小弟掀翻在地，很多人又要用“降维攻击”、“价值网络”、 “颠覆性创新”之类玄而又玄的术语来评论了。其实以大多数中国企业的管理水平，造成这些大败局的原因往往更简单：利益之争而已。可以想见，当时苏宁公司转型时，线下部门很自然的反应是：凭什么让我们线下的部门支持你们线上的部门，让你们吃香的、喝辣的，好像是你们拯救了公司，拯救了我们似的，大不了不就大家一起死嘛。（话外音：公司死了你有什么好处？）是没有什么好处，大家一起出去找工作呗。

对于老板来说，是生死大事，对于员工来说，不就是再找一份工作嘛。这是给所有自以为是、单相思、一厢情愿地在那里捶胸顿足、指天发誓的老板的最响亮、最刺耳、最惊心的morning call（叫醒电话）。公司管理水平差、员工内心不认同企业、没有真正建立同舟共济的企业文化，面对转型的时候，各级员工自然会在局部利益和整体利益之间选择局部利益，在当期利益和未来收益之间选择当期收益，大家逐渐集体无意识地陷入一种“大不了大家一起死”的恶性内斗，这是很多传统企业在转型的时侯被行业小辈掀翻在地的悲惨命运背后最直接、最简单、也最重要的原因。

军事化管理的假象

过去几十年中国大多数劳动密集型行业盛行的都是军事化管理，一切行动听指挥，唯领导马首是瞻，容易给人这个企业管理水平很高、内部利益机制很顺、员工士气很高昂的假象。到了需要用bottom-up（至下而上）的方式来管理企业的互联网时代，军事化管理掩盖的各种利益冲突和深层次矛盾就暴露得一览无遗了。看过我的书、听过我的课的朋友都知道我在“智慧型组织”模型中对bottom-up，对平等、参与、分享等原则的强调，以及对各种军事化管理方式各种不无刻薄的嘲讽。可惜十几年来，言者敦敦，听者藐藐。我甚至还产生过自我怀疑，也许中国人真是不一样，如成龙所言，“就是要管的”？现在我终于释然了：智慧型组织仿佛找到了他们的“幽灵军团”，气势如虹，所向无敌，那些看起来很强大的、军事化管理的哥利亚们根本不是对手，这个“幽灵军团”就是互联网！

还是苏宁的例子。苏宁历来被业内嘲笑为“西服电商”，因为不像大多数电商公司牛仔加T恤，他们讲究的是整齐划一、令出即行的军事化管理。在连锁实体店时代，这种管理方式可以支持他们在全国各地攻城略地、复制门店。一朋友转述关于苏宁的一个故事，这种管理风格可窥一斑：一经理与公司闹纠纷，气冲冲地冲进董事长办公室，要找董事长“算账”，话不投机，几近动手。事后，董事长非常生气，要求处理坐在他办公室外面的所有工作人员，理由是：你们看见他冲过来，要为难董事长，你们却没有一个人出手，把他拦下来！好不威风的一个董事长！

在一次O2O沙龙上，一位刚离开万达的高管总结万达电商（万汇网）发展的几大障碍。第一个障碍是部门冲突。原渠道与新渠道、原团队与新团队、线上与线下之间的利益矛盾要解决，否则不仅没有协同增效，反倒左右互搏；第二是至上而下的传统管理方式无法适应市场的新变化和客户提出的新需求；第三是强调保守、稳健的传统管理方式与试错、迭代的创新文化之间的矛盾等等。这些都绝不是靠老板一声令下就能解决的问题。与苏宁不一样，综合体里还有很多网络消费无法替代的餐饮、娱乐。可是苏宁兵败如山倒案例在前，王董事长还是要深思啊。

一代人对一代人的战争

利益冲突、管理模式冲突之外，中国传统企业互联网转型更深的一个背景是这场转型背后的价值观冲突和代际矛盾。以50后、60后为主的这些传统企业家，因为他们成长的背景，管理效法最多的对象很自然地是军队，是“毛”，强调权力、权威甚至权术。中国的改革开放和野蛮增长，在很短的一段时间内，给这一代人带来了令人眩目的巨额财富。台风来了，猪都会飞。胆子大一点、运气好一点、吃苦耐劳一点的创业者，基本都能做成一点事情，成为他们所在社会圈的核心人物，为大家所仰望。

这种成功，自然也强化了他们对于等级、命令、控制等传统管理手段的认同，他们中的很多人，甚至把管理等同于等级、命令、控制。而作为互联网“原住民”的85后、90后，大多数人从小没有衣食之忧，在一种低政治化、低意识形态化的消费社会中成长，强调的自然是平等、参与、分享，与信奉权力、权威、权术的老一代格格不入。更新锐的年轻人，进一步要求的是自主、掌控和意义，更是视权力、权威、权术如敝屣。年轻人虽然羡慕这些老一辈的机会和成功，但内心深处，他们其实也有非常瞧不起这些靠台风飞起来的“土豪”们的成分（这个词的流行，本身就说明了这个问题）。

但是更复杂的是，到了这一代年轻人开始闯荡社会的时候，中国社会的利益格局基本形成，金字塔结构基本成型，几乎所有的社会资源基本都掌握在以50后、60后为主的那一代人手上。余生也晚！为之奈何！上一代年轻人在意识形态破灭后还能吼出“一无所有”，重重重压之下的这一代年轻人中的大多数的选择是躲进二次元空间自娱自乐，用“屌丝”、“土豪”、“撕逼”之类字眼嘲笑自己、嘲笑他人，试图用调侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。虽然人口结构的调整在开始帮他们的忙，从2012年开始，中国劳动人口数量开始下滑，年轻人越来越少了。以富士康事件为代表，年轻人发现，土豪们对他们的态度发生了一些微妙的变化。然而，最后真正的杀手锏是伴随着他们长大的互联网：好像几乎是一瞬间，整整一代人突然发现了移动互联网对传统产业似乎无远不届的重组和解构潜力！哈哈，过来受死吧，土豪们！你们居然也有今日！传统产业的各个角落，一时都在回荡着这些年轻人带着复仇的亢奋的呐喊之声。

所以，从这个意义上讲，站在马佳佳背后的其实是马加爵。马佳佳来自云南，比她大九岁的这个云南大学的大四学生用一种更直接、更极端、更惨烈的方式展示了这种被逼到墙角的年轻人在代际冲突中所能达到的激烈程度。企业的技术转型从来不是瓶颈，但要同时考虑到技术转型背后的利益冲突，利益冲突背后的价值观冲突和代际矛盾，也许才能算是抓住现在这场方兴未艾的“互联网革命”背后最基础的逻辑和最核心的脉络。

唯一的选择是投降

代际矛盾的提法似乎给了传统企业一个选择，其实他们根本没有选择，原因很简单：世界是你们的，也是我们的，但归根到底，是你们的。世界潮流，浩浩荡荡，逆我者亡，顺我者昌。50后、60后在这场价值观对决当中，唯一的选择是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他们的企业被行业小辈掀翻在地的可能性就小一点。物竞天择，适者生存，企业和生物一样，如果不能通过学习，努力改变自己的基因，就会被基因更好的其他物种淘汰掉。所以，从这一个角度讲，未来大家将要看见的波澜壮阔的行业变化，与其说是因为偏技术性维度的所谓“颠覆式创新”所导致，不如说是因为传统企业的傲慢自大、固步自封、跟不上年轻一代人的价值观而产生的一个社会性的结果。

所以，企业要想转型，首先要解决老板的价值观问题。抓住这个牛鼻子，多大的牛都跟着你走了。

技术系统和社会系统是相辅相成的。互联网看起来属于技术系统，但它带着与生俱来的独特的社会属性和人文属性。互联网的这种独特的人文属性与中国传统社会的异质性，远远超过了它在技术上的异质性。所以，互联网对于中国，与其说是技术革新，不如说是人文革新。学理的说法，它其实是一个surrogate（替代）变量，表面上发挥作用的是技术，其实发挥更大作用的是人文与价值观。看不到这一点，关于互联网转型的很多问题就看不透。1949年之后中国大陆的人文学科和社会科学基本不存在，大多数人认识不到人文与社会维度的重要性。尤其在商业领域，总觉得这些软东西好像与收入、利润等硬指标没有太直接的关系。然而，一个公司的价值观（values）往往决定他们的市场价值（value），要想公司bottom line（底线，即利润）好，你就得充分尊重底层（bottom）的人，世界上的事情，往往就这么奇妙。